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企业化转型(5):车商经营不可或缺的管理制度(1)——采购篇

来源:http://www.tangshan6.com 编辑:ag88环亚娱乐 时间:2018/11/21

  上一期企业化转型与参与商家主要分析了业务流程问题!而业务流程建立后,就需要制定相关合理的制度,来保障业务流程的顺畅执行,本期从采购及销售两大部门参与分析的讨论过程中,所必须要建立规则制度里,挑选出具有代表性的相关制度分享给各位同行!

  上次我们和参与商把经营的几个重要业务流程梳理完成,对于主要的采购和销售环节的流程,参与的角色众多,要想业务能够顺畅的自运作起来,肯定少不了合理的制度保障,所以本期重点来讨论下采购环节的几点制度,销售环节的将放在下期分享!

  首先从目前的大环境来看,国内众多车商经营的品类都是极度的重叠,虽然这看起来没什么影响,但背后实际上隐藏着巨大风险,因为一旦当地有同类的品牌车商品牌力起来后,消费引流将会成为巨大问题,这个问题看似是品牌营销上输了,但实际上却是由于库存结构问题导致的!

  第一个提及相关制度是采购目标制度,需要老板权衡分析,根据公司近2-3年的销售数据,来确定库存结构比例,而库存结构的划分可以按价位来分,再细一点再加上品牌划分!举例来说,公司投入5000万资金,预留500-1000万周转资金,库里100万以上最多放几台、80-100万几台、50-80万几台、30-50万几台?

  聊了半天是要说管理制度,为啥要先说库存结构呢,因为现阶段已经基本上过了有车就能挣钱的阶段了,而车商现在大多数的采购由于前几年养成的习惯,采购原则就是,遇到有差价的车就收,然后慢慢增加了有差价还得看下周转时间,那现在你的团队得再增加了一条了,虽然有差价,周转时间预估也不错,还得看是否优先满足库存结构指标!

  所以第一条重要的制度,就是采购目标制度,公司库存结构大概确认以后,需要将不同价位的采购任务分配到各采购员,此任务分配后,并不是说不允许收购非目标内的车辆,而是说优先采购,或者是本月内必须要达成的采购任务,这样,采购员至少不会再豪无目标的全国各地找车!

  找到最佳库存结构:根据近2-3年的销售数据,确定公司热销价位和品牌车型、主力挣钱车型、批发车型、亏钱较多车型,来确认公司拟定的目标库存结构(为什么说是拟定呢,因为库存结构是靠假定,然后试出来的!)

  按需分配任务:根据初步确定的库存结构,同时根据善长点不同的采购员分配任务

  分配目标区域与相关车商:任务分配后并不是就结束了,既然要提升采购效率,就需要为采购员找到收车效率较高的人和区域,因此还需要为不同的采购员制定较为可靠的收车区域和车商,确保月底的采购数据可靠

  这里想要强调的一点,太多的老板自认为心里最清楚,知道公司什么车最好卖,什么车利润高,但跟真正的数据匹对,还是有很大差距,所以建议你还是花几天时间,统计下,以数据说话!不要靠感觉!

  采购风险,可以说是二手车经营的最主要的风险,大多数车商亏本主要是两点导致,要么是采购的车价没把握好,导致亏本,要么是价是看好了,但是车买的不对,销售不掉而亏本,因此如何制定好相应的防亏损制度,这是老板必须要考虑到的!

  那么提到采购的责任心,不得不提及另外一个实际因素,那就是二手车商的采购员一般地位和能力都是比较强的,特别的在公司待了多年的老采购员,所以风险把控制度要因人(准确说是等级)而异,对于合伙人或者是有向合伙人发展潜力的采购,需要制定风险共担、利益最大化原则 ,因为这类采购人员,能力较强,出去单干的可能性也越大,所以要权衡好与这类员工的采购利益分配问题,当然,分配利益的比较越大,所需要承担的车价损失赔付比例也越高,同时还要考虑,是否要承担收车成本问题!

  举个较为普遍合伙人级别的采购风险把控的例子:采购成公司和采购员双方6/4,利润也是6/4,但同时亏损也是6/4承担,而对于出资力较弱些的,但渠道资源较为强的采购,则可以考虑低成本,但高承担风险的方式,如:成本8/2或9/1,利润7/3,亏损7/3,这个不一定每家适用,但这个思考的逻辑,老板们可以思考下!

  当然,风险把空的第二环节就是要确定采购的业务流程,并要求员工严格按要求执行!这个话题,这期就不多提了,可以查看上期的业务流程分析总结

  确定采购风险承担比例:根据不同等级的采购确定不同的成本承担、利润分配、亏损承担的具体比例,采购人员等级划分,可根据上一年的贡献度、员工工龄、采购能力来确定

  按规则办事:不管什么级别采购,也不管采购的车商是什么关系,都需要按采购业务流程执行,有需要特定调的,需要相关人负责!

  把采购的任务分配、风险把控制度聊完,接下来,这个制度是很多同行缺失或者是没能够成体系重视的制度,那就是批发制度!

  说到批发,众多车商都会反馈,我们家批发一直都在做,而且每月占比3成左右了,但我想说的是批发也要像销售一样,当成任务来执行!

  首先,批发的首要任务并不是和同行批发多少车,批发的首要任务是采购帮助公司处理掉了多少长库龄车!这才是批发的目标关键

  现阶段,二手车商的批发主要分两块,一块是没有采购过来的车,靠倒信息的批发,另一个就是公司内部已采购过来的车辆批发!而很多公司的批发部门,并没有制度相关制度要求,来提升批发的效率和方向!

  我们先来谈下批发和长库龄车的事情,公司长库龄车存在,从表面上来看,是销售不给力,导致车子卖不出去,但实际上车子卖不出去,销售只是一部分责任人,这还跟市场行情变动、采购的车况、采购的价格有着紧密的联系,因此长库龄车处理,除了销售降价处理以外,采购师每月除了分配采购任务,还要增加批发任务。

  也就是说,处理长库龄车,不只是销售的任务,因为从能力圈范围来讲,批发能力强的肯定是采购员,所以每月销售经理需要给出公司需要批发的车辆信息,给到采购经理,分配批发任务!

  那么对于批发部门,周转信息的批发车辆,这个如何制定,完全可以由采购经理按销售逻辑来制度批发任务,实际上就是卖信息嘛!与销售同理!

  确定批发车辆条件:也就是说公司哪些车辆可批,什么条件的车辆不能批,这个要理清楚!最简单的划分根据是,车辆的库龄和与当前市场行情的收价比较

  确定批发绩效:一般采购和销售都有相关绩效考核 ,但想重点强调一下,长库龄车处理的绩效最好不要按常规车的绩效来考核 ,建议单独制定,例如采购批发掉的车辆,高出的利润可拿5成,或者单台固定价格提成

  而批发单独结算的情况,有好几家提出问题,会不会有采购和销售商量好,故意拖延销售呢?当然,这个问题不能说没有,但这就是采购的绩效和销售绩效制度的灵活性了,常规车的销售提成,需要增加按销售周期不同,提成不同方式来考核 !那当然是卖的越快,提成越高!

  第四条不可或缺的制度就是调价机制,为什么说要把调价机制放到采购部来说呢,实际上有两点原因,一是对于当前车辆到底调到多少钱,采购至少有一半的话语权,其次,价格调不到位,导致的长库龄车,也是需要采购去处理的,因此调价机制,需要采购和销售部共同确定!

  调价机制的本质目的是加快车辆周转,并减少长库龄车的形成,减小亏损的风险,同时保障当前库存的售价,与行情保持一致,避免打肿脸充胖子!甚至,老板一看到亏钱就不愿意降价处理的坏毛病!

  另外,现阶段了解行情的客户越来越多,因为客户经常货比三家,而调价机制也是合理的让销售把握好销售时机,避免因为客户纠结价位问题,导致机会流失!所以让调价制度成为公司的习惯,老板也会更加自然一些,别等到形成长库龄车后才想起来降价,那一般都比较晚了!

  采购制度中的第5点,要提及渠道资源把控问题,这个问题,应该说是所有同行的痛点,也就是我们第2点中提及,采购员的地位和能力都比较强,经常会自己出去开店,而一旦有采购离职单干,必然会导致公司很多收车渠道的流失,所以公司如何制定相关制度来把控采购渠道流失问题,这是必须要考虑的事情!

  而遗憾的,参与的这几家里,基本上没有公司制定这样的制度,完全靠人情和关系来维持这个渠道关系,甚至很多采购员掌握的收车渠道资源,要远远多于公司整体的数量,为了让采购更愿意呆在公司,不得不一再让步、甚至是利益上的倾斜!

  完全规避的方法,那自然是没有,但尽量减小和避免采购反感的方法,到是有一些,首先,公司必须明确做到采购车辆的资源统计,以及车源商(或客户)信息统计,公司形成规定后,定期(如何周末)要求采购填写已采购车辆的车商(或客户)信息,并且老板或采购经理,需要定期根据提供高效(利润高、数量多)车源的商户,定期拜访或电话沟通,一是处理好客户关系,二是确保采购提供的渠道资源信息准确可靠!

  当然,对于采购部渠道资源这类信息,还是要抱着水至清则无鱼的心态去管控,必竟行业现状是这样!但我们车商老板这边可以做的是,至少要留住采购员手里80%的客户资源!

  同样反过来,对于采购来讲(这里讲的几点可能采购员要恨我),我身边也有很多给车商做采购的朋友,平心而论,在企业里工作,就要做到尽心尽责,未来自己单独开店,这也是好事,也是很正常的事,想留住一特殊些资源,谁都会有这种想法,那是人性决定的,但在别人公司一天,就要做到忠于公司一天,手里资源可以与公司共享,必竟是公司给了你成长的机会和收车的资本,而未来出去单干,拼的是服务与客户维系的能力,ag88环亚国际资源已给到公司,但若他们维系不住,这样就并不存在你带走了公司重要资源,导致业务下滑!

  最后一点想要提及的制度就是绩效制度了,实际上面几点也涉及提到了绩效制度,基本是按采购车辆销售后的利润比例来提成,同时根据承担的风险和成本不同,提成比例有所区别,但特别想要强调的是,很多同行,并没有给采购强调资金成本的存在,有些公司是根据销售周期不同收取资金成本利息,而有些公司没有,这里不管公司收不收资金成本利息,但必须让采购员习惯并重视资金成本在存在!

  其次,采购的绩效除了按利润提成以外,必须要确定好,损失该如何弥补问题,最直接的就是损失共担,但考虑的很多实际情况,损失也可以从以后收取的车辆收益里扣取!避免部分采购资金不足时,无法承担损失的情况!

  能者多劳的原则,根据不同级别的采购,需要有可浮动的绩效空间(留住有功、有能力的人)

  采购绩效的制定,需要以加强培养按目标库存结构采购的习惯为方向,不再是盲目收车,遇到有差价的就收,那已经是很LOW的收车方式了

  制度当然是越少越好,这样更加灵活,但公司大了以后,没有制度,那必然会乱,特别是难以服众,因此制度的制定要以提升效率和为员工带来更高利益为出发点,所以制度的制定,需要让员工充分的参与到制度的制定当中来,公司是以引导制度制定的身份为主,让员工自己给企业制定制度!这样执行力和服从度才会达到最佳!

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